مدیران نباید فقط به گزارش رسمی اکتفا کنند

شاخص‌های اقتصاد مقاومتی با عملکردآن فاصله دارد

سپهرغرب، گروه اقتصادی: یک کارشناس اقتصاد نوشت: در یکی از برنامه‌های گزارش ستاد اقتصاد مقاومتی برای رهبری، وقتی شاخص‌هایی که دستگاه‌های مختلف گزارش می‌کردند، وضعیت بسیار عالی بود و ایشان آنجا اشاره کردند که این شاخص‌ها با آنچه در فضای واقعی جامعه موجود است، متفاوت است.

رحیم سرهنگی کارشناس اقتصاد در مطلبی با عنوان «مستند غیررسمی و درس‌هایی برای رهبران بزرگ» قصد دارد تا از زاویۀ یک مدیر که در هر دو بخش خصوصی و دولتی کار کرده است، به موضوع مهم مدیریت در دستگاه‌های اجرایی بپردازد.

پخش مستند غیررسمی، واکنش‌های زیادی را در جمع محافل سیاسی و شبکه‌های خبری و اجتماعیِ داخل و خارج کشور برانگیخت. در این نوشتار قصد دارم تا از زاویۀ یک مدیر که در هر دو بخش خصوصی و دولتی کار کرده است، به موضوع مهمی که به‌خوبی در این مستند نمایان بود و به نظرم یکی از بزرگ‌ترین عوامل تأثیرگذار در موفقیت یا شکست سازمان‌ها و رهبران است اشاره‌کنم.

این جملات زیبا را بارها شنیده‌اید: «بالا بنشین و راهبری کن؛ تو همچون مغز سازمانی، بنابراین خودت را درگیر جزئیات و فعالیت‌های پایین سازمان نکن؛ به‌جای آن، وقت ارزشمندت را صَرفِ برنامه‌ریزی‌های کلان کن؛ و همچون کاپیتان، به کنترل شاخص‌ها بپرداز». این‌ها، جملاتی است که شبیه آن‌ها را بارها و بارها در دانشکده‌های مدیریت و سیاست‌گذاری شنیده و می‌شنویم. اگر یادتان باشد، همین چند سال پیش بود که تب BSC (کارت امتیازی متوازن) همۀ سازمان‌ها، از خصوصی گرفته تا دولتی و فرهنگی و اجتماعی را گرفته بود و پس‌ازآن نوبت به داشبوردهای مدیریتی رسید. برنامه‌ریزی استراتژیک نیز که جای خود را دارد؛ سندهای استراتژی قطوری که همیشه و همه‌جا همراه تو است.

تازه این بخشی از ماجراست که در حیطۀ اختیارات توست؛ همیشه مدیر دیگری پیدا می‌شود که با گوش دادن به همین جملات زیبا، تصمیم گرفته تا او نیز وقت ارزشمند خود را صرف برنامه‌ریزی‌های بلندمدت کند و برای همین، یک روز صبح زود که وارد دفترت می‌شوی، انبوهی از درخواست گزارش‌ها و پایش شاخص‌ها روی میزت قرارگرفته است که باید پاسخ آن‌ها را آماده کنی؛ یک روز از طرف سازمان برنامه، یک روز از طرف ستاد هماهنگی اقتصاد مقاومتی؛ یک روز نیز از طرف واحد مدیریت عملکرد سازمان، مدیریت منابع انسانی، تحول اداری و...؛ همه و همه در فرمت‌های مختلف و در شاخص‌های مختلف، می‌خواهند عملکرد تو را بسنجند و تو نیز باید گزارش‌نویسی و مستندسازی را خوب یاد گرفته باشی تا در سازمان یا جشنواره شهید رجایی (جشنواره‌ای برای سنجش عملکرد دستگاه‌های اجرایی) رتبه بالاتر را کسب کنی یا دست‌کم در شاخص‌ها جز آخرین‌ها نباشی که تبعات بعدی را بخواهی تحمل کنی.

پس کافی است که یک عملکرد خاص بخش تابعۀ خود را به شیوه‌های مختلف و گوناگون گزارش کنی: یک روز با عنوان اقتصاد مقاومتی، روز بعد در جهت کاهش آسیب‌های اجتماعی، روز بعد برای سند برنامۀ ششم و قس علی هذا.

این شاخص‌ها را وقتی می‌بینی وضعیت بسیار عالی است؛ ولی واقعیت جامعه را که می‌نگری تفاوت بسیار عمیقی وجود دارد. در یکی از برنامه‌های گزارش ستاد اقتصاد مقاومتی برای رهبری، وقتی شاخص‌هایی که دستگاه‌های مختلف گزارش می‌کردند، وضعیت بسیار عالی بود و ایشان آنجا اشاره کردند که این شاخص‌ها با آنچه در فضای واقعی جامعه موجود است، متفاوت است.

از نظر من، این نوع تفکر در «برج عاج» نشستن و مدیریت کردن، همچون یک عروس دریایی؛ خیلی زیباست: مغز متفکر و استراتژیست و برنامه‌ریز بودن، درگیر نشدن در فعالیت‌های پایین سازمان و کنترل از طریق شاخص‌های کمّی؛ اما اگر کمی عمیق‌تر به آن نگاه کنیم متوجه می‌شویم که این نگاه، همچون همان عروس دریایی، بسیار سمّی و مهلک است.

در جایی خوانده بودم که بزرگ‌ترین فاجعۀ نظامی دنیا یعنی جنگ ویتنام، حاصل این نوع تفکر و گوش دادن مک‌نامارا (وزیر دفاع آمریکا و استاد اسبق دانشگاه هاروارد) به همین حرف‌های زیبا بوده است. او نظام برنامه‌ریزی بزرگی تحت عنوان PPBS تهیه کرده بود و قویاً معتقد بود که با مدیریت چند شاخص کمّی، می‌تواند از درون دفتر کار خود همه‌چیز ازجمله جنگ ویتنام را مدیریت کند:

«در جنگ ویتنام، محدود کردن تحلیل‌ها به شاخص‌های کمّیِ قابل اندازه‌گیری، توجه همه را از متغیرهایی که اندازه‌گیری آن‌ها کار سختی بود، نظیر «تأثیر بمباران ویتنام بر میزان تمایل مردم به مقاومت»، دور کرده بود».

«هنگامی‌که مشاوران مک‌نامارا به او خبر دادند که رئیس‌جمهور وقت ویتنام جنوبی در حال از دست دادن محبوبیت خود در میان مردم ویتنام به دلیل جنبش بوداییان در آن کشور است، مک‌نامارا صرفاً در مورد چند داده و آمار پرسید؛ اما حتی از شعارهایی که بوداییان علیه دولت سر می‌دادند هم چیزی نمی‌پرسید ».

اما همان‌گونه که متفکر بزرگ حوزۀ مدیریت و رهبری، هنری مینتزبرگ به‌خوبی اشاره می‌کند، در فرآیند کمّی‌سازی، تجمیع داده‌ها و گزارش‌دهی به بالا، بسیاری از ابعاد مهم یک موضوع، صرفاً و صرفاً به این دلیل که قابلیت کمّی‌شدن ندارد، از قلم می‌افتند.

برای مثال، واقعاً رهبران چگونه می‌توانند برای درک امید واقعی افراد به آیندۀ یک کشور، علت اصلی عدم تمایل زنان به فرزندآوری، سرعت تغییرات فنّاوری، حس واقعی مشتریان به یک برند و... به داده‌های کمّی تکیه کنند؟ حتی با فرضِ محالِ کمّی‌شدن این موارد، آیا وقتی گزارش این شاخص‌های کمّی به رهبران برسد، دیگر بسیار دیر نیست؟ متأسفانه تا آن زمان، یک جریان فکری مخرب در بین جامعه ریشه دوانیده است، یا نرخ جمعیت یک کشور از حد مجاز پایین‌تر رفته است و یا ائتلاف مهمی بین رقبا شکل گرفته است! این جملۀ مدیرعامل نوکیا هنگام گریستن، پس از سقوط از آن امپراتوری عظیم را فراموش نکنیم: «ما کار اشتباهی نکردیم؛ اما نمی‌دانیم چرا شکست خوردیم!».

واقعیت آن است که کسب شناخت کافی و به‌موقع از تمامی موارد فوق، نیازمند ابزارهایی به‌غیراز گزارش‌ها و داشبوردها و داده‌های کمّی است؛ کسب این شناخت، یا نیازمند «حضور بی‌واسطۀ» رهبران در محیط و مشاهدۀ واقعیات و تحولات در حال خلق است؛ و یا نیازمند «گفتگوی بی‌واسطه و عمیق» رهبران با مخاطبان، مشتریان و ذینفعان متعدد و متنوع است. متأسفانه یا خوشبختانه راه دیگری وجود ندارد.

مجدداً به مستند غیررسمی بازگردیم و از خود بپرسیم: همۀ آن حرف‌ها، احساسات، درد دل‌ها و... چگونه ممکن بود از طریق گزارش‌های کاغذی و اعداد و شاخص‌ها، به‌درستی به مقام رهبری منتقل شوند؟ شاید بهتر باشد، ما نیز در سازمان‌های خود، به‌جای صرفاً بالا نشستن و منتظر اعداد ماندن، همه «غیررسمی» عمل کنیم.